CHANGE MANAGEMENT


CHANGE MANAGEMENT

Een Agile Transformatie introduceert grote veranderingen in deze vijf lagen van een organisatie


In de Leiderschapslaag introduceer ik nieuwe leiderschapsstijlen, die de nadruk leggen op het negatieve effect van de commando en controle stijl en nieuwe stijlen introduceren, zoals dienend leiderschap. 

In de organisatielaag introduceer ik de nieuwe culturen van samenwerking en nieuwe structuren en gedragingen die meer teamgericht zijn in plaats van individueel. 

Voorts introduceer ik op de product- en bedrijfslaag de gloednieuwe rollen zoals productowners alsook hoe de Business kan samenwerken met de mensen uit ICT. 

In de Delivery-laag introduceer ik de nieuwe frameworks en werkwijzen om Agile-schaalproblemen aan te pakken. Hierbij wordt een overzicht gegeven van enkele specifieke frameworks zoals het Scaled Agile Framework (SAFe), LeSS en, Scrum@Scale. 

Ten slotte introduceer ik de Uitvoeringslaag met nieuwe teamgebaseerde patronen, zoals Kanban, Scrum en Scrumban.

Het is duidelijk dat we te maken hebben met verandering op veel meer dan alleen het niveau van het team voor softwareontwikkeling, dus we hebben doorgaans interventies nodig in de hele organisatie, buiten de coaching en training van ontwikkelingsteams. En omdat we een geheel nieuwe reeks waarden en principes aan de organisatie introduceren die totaal verschillende individuele en organisatorische gedragingen bevorderen, zouden we er goed aan doen om meer aandacht te besteden aan het veranderingsproces en het succes van hun veranderingsinitiatieven te garanderen. Veranderprofessionals putten al jaren uit een schat aan kennis en bewezen OCM-praktijken en -kaders om organisaties te helpen succes te behalen in hun grootschalige veranderingsinitiatieven. Dus het is inherent aan het succes van de transformatie om change managers en change agents (oa. Agile coaches) te betrekken.



Bewezen OCM-frameworks, zoals ADKAR & Accelerate, helpen organisaties bij het realiseren van grootschalige veranderingen


Naast het 8-stappen proces van Kotter, betrek ik het iteratief ADKAR model bij de verandering omdat het duidelijk afwijkt van een lineaire afhandeling van de verandering. Ik wil hierbij toch benadrukken dat ik tijdens mijn uitdagingen met bedrijfsveranderingen nooit een lineaire overgang van de 5 mijlpalen binnen het ADKAR model heb kunnen aanschouwen. Vaak is het een proces waarbij men soms teruggrijpt naar de vorige stap. Ik zie het eerder iteratief en incrementeel.



ADKAR staat voor : 

Bewustzijn (Awareness)  : Voordat er een verandering kan plaatsvinden, moeten de individuen die door de verandering worden getroffen, op de hoogte worden gebracht van de noodzaak van de verandering. Bij een Agile-transformatie moeten we ervoor zorgen dat de hele organisatie op de hoogte is van de doelen waarom we veranderen. Dit kunnen we doen met een goed doordachte communicatiestrategie en plan.

Verlangen (Desire) : Zelfs als de organisatie als geheel zich bewust is van de noodzaak van verandering, willen ze de verandering misschien niet doorvoeren. Om verandering succesvol te laten zijn, moet de hele organisatie de verandering willen. In een Agile-transformatie wordt het verlangen naar verandering verwoord door de set Agile-waarden en -praktijken die de doelen en ambities van de organisatie aansturen en haar zullen helpen slagen in een steeds onzekere markt. Door een gedeeld gevoel van doel te genereren, kunnen de mensen in de organisatie de verandering beginnen te verlangen.

Kennis (Knowledge) : Om succesvol te zijn met de verandering, is er een basisniveau van nieuwe kennis die we in de organisatie moeten inbrengen. We kunnen training gebruiken als een manier om het nieuwe kennisniveau te introduceren als onderdeel van een Agile Transformation.

Vermogen (Action) : Er is een minimum aan prestaties en capaciteiten die we in de toekomstige staat verwachten te zien, dus we hebben een manier nodig om het nieuwe vermogen te meten. We kunnen een combinatie van assessments en coaching gebruiken om het vermogen van een Agile Transformation te verbeteren.

Versterking (Reinforcement) : Het kan soms gemakkelijk zijn om terug te keren naar onze oude manieren, dus we hebben een manier nodig om het nieuwe toekomstige gedrag te versterken om ervoor te zorgen dat de verandering blijft hangen.


Conclusie

Zoals u kunt zien, zijn er een aantal klassieke modellen en frameworks die in het verleden met succes zijn gebruikt om grote organisatieveranderingsinitiatieven aan te pakken. Wat al deze modellen gemeen hebben is de aandacht voor het veranderingsproces. Verandering, zelfs om een heel goede reden, is niettemin erg moeilijk op individueel niveau. Het is absoluut noodzakelijk om ervoor te zorgen dat er goede structuren zijn om ervoor te zorgen dat de exponentieel moeilijkere organisatieverandering de doelen en voordelen bereikt waarvoor de verandering in de eerste plaats werd gecoördineerd.