AGILE COACH


AGILE COACH

AGILE COACHING

Mijn grootste prestatie is dat je volledig tevreden bent over uw eigen verbeterde prestaties. Ik verheug me er telkens op om volledig los te laten (of de intensiteit van de betrokkenheid te verminderen) wanneer we het er beiden over eens zijn dat uw organisatie een gewenst niveau van volwassenheid en autonomie heeft bereikt, en verder vertrouwen op mijn coaching niet langer nodig is (of kan worden verminderd). Mijn uiteindelijke doel is om mezelf uit de baan te coachen.


Mijn top 10 doelstellingen: 


I.Transformeren naar een organisatorisch bewustzijnsniveau:

Dit is het belangrijkste en verreweg het meest overkoepelende doel bij Agile transformaties : het transformeren van een organisatie naar een groeiend bewustzijnsniveau, dat een optimale plaats is voor de organisatie die de Agile cultuur heeft omarmd: 

1.gericht op het verbeteren van de organisatiecultuur door de werknemers in hun kracht te zetten en hen te helpen een hoge intrinsieke motivatie te ontwikkelen. 

2.Leiderschapsstijl in groeiende organisaties is overwegend consensus & servicegericht en participatief. 

3.De meest voorkomende voorbeelden van groeiende organisaties zijn cultuurgedreven (in tegenstelling tot conventionele organisatie structuur gedreven). 

4.De kenmerken van groeiende organisaties zijn empowerment van werknemers, waardengedreven cultuur en de filosofie van "werknemers als belanghebbenden". Metaforisch gezien is de Groene organisatie "de familie".


II.Transformeren naar een organisatorisch "tribal stage":

Hier is het gedeelde doel van een organisatie en haar Agile coach om werknemers stapsgewijs te helpen groeien van Tribal Stage 3 naar Tribal Stage 4 met een volwassen mentaliteit.

Tribal Stage 3 - wordt gekenmerkt door werknemers die in clusters opereren en proberen elkaar te verslaan om een grotere beloning te krijgen. In dit stadium streeft iedereen naar dominantie; individuen uiten gedragingen van 'eenzame krijgers' met een organisatiecultuur die doet denken aan het 'wilde westen'. Metaforisch gezien drukken individuen in dit stadium van mentaliteitsrijpheid het volgende uit : "Ik ben groots".

Tribal Stage 4 - wordt gekenmerkt door werknemers die structuren vormen die triaden worden genoemd (het bouwen van op waarden gebaseerde relaties tussen elkaar). In dit stadium geven individuen blijk van tribale trots, wederzijdse steun, collectief denken, teamwerk en gedeeld eigendom.Metaforisch gezien drukken individuen in dit stadium van mentaliteitsrijpheid het volgende uit : "We zijn groots".


III.Transformeren van silo's naar transparantie:

Hier is het belangrijkste doel van een coach om het senior management te helpen muren neer te halen die verschillende delen van dezelfde organisatie scheiden, om de transparantie te vergroten en de communicatie te verbeteren. Organisatiesilo's zijn een probleem dat niet alleen specifiek is voor technologische afdelingen. Gebrek aan transparantie, slechte communicatie, vervorming van informatie terwijl deze door meerdere organisatielagen stroomt - is wat veel organisatorische afdelingen beschrijft, vooral van grote bedrijven.

In veel gevallen kan deze inspanning een herontwerp van de organisatie vereisen, met inbegrip van de uitdagende bestaande hiërarchieën, het scheuren van conventionele rapportagelijnen, het opblazen van "krachtpatsers" en het onder één dak brengen van individuen van voorheen gescheiden organisatiesilo's: organisaties worden nu geoptimaliseerd, niet voor functionele controle en piramidale structuren, maar voor effectieve teaming, samenwerking en gestroomlijnde levering.


IV.Transformeren van command and control naar enablement:

Hier is het belangrijkste doel van een coach om het senior management te helpen de cultuur van Servant Leadership te promoten, in een tempo van Command & Control. Dit vereist mogelijk de-centralisatie van macht en "empowerment" van lagere lagen van de organisatiepiramide.Om een agile cultuur te ontwikkelen, moet het senior management voldoende autonomie en soevereiniteit bieden aan organisatielagen, die werk gedaan krijgen. 


V.Transformeren van lokale focus naar systeem focus:

In het echte leven zou een goed voorbeeld van lokale optimalisatie een afdeling met bedrijfsanalisten kunnen zijn die met succes bedrijfsspecificaties produceert, "volgens de wensen van de eindklant", voor op schema, de bedrijfseisen grondig documenteert en deze opslaat voor latere consumptie door de technische afdeling . Zonder systematisch naar deze situatie te kijken, kan het lijken alsof de BA-afdeling zeer effectief werkt, omdat de doorvoer hoog is en de deadlines goed worden gehaald: vanuit een lokaal perspectief wordt het proces van het verzamelen van vereisten geoptimaliseerd. 

Ondertussen worstelt de technische afdeling mogelijk nog steeds met het leveren volgens de "vorige set specificaties", het voldoen aan meerdere wijzigingsverzoeken en het oplossen van niet-functionele bugs die het gevolg zijn van een verkeerde interpretatie van een eerdere batch vereisten. Technologie loopt ver achter op schema. Technologie is ook achterop geraakt bij het beoordelen van een "verzending" van nieuwe specificaties die zojuist afkomstig was van de afdeling succesvolle BA's.

En natuurlijk wordt dit alles grondig gevolgd met gedetailleerde projectplannen en Gantt-grafieken, geproduceerd door de afdeling PMO: volgens hun RAG-rapportage aan het senior management is de ene afdeling lokaal succesvol, de andere afdeling heeft lokaal problemen. Maar wat niet duidelijk wordt gecommuniceerd, is dat als gevolg van inefficiënt organisatieontwerp het algehele systeem ongetwijfeld faalt, en de enige manier om dit duidelijk te zien is door opnieuw te focussen op de globale / systeemsituatie.

Hier is het doel van de Agile coach om nauw samen te werken met het senior management, om ervoor te zorgen dat het een groter geheel ziet en een organisatie als levend organisme of een groot evoluerend ecosysteem ziet, en niet als een verzameling dunne, onafhankelijke en autonome functionele lagen.


VI.Transformeren van "component" teams naar "feature" teams:

Hier is het doel van een Agile coach om met organisatorisch leiderschap samen te werken om technologische afdelingen te herstructureren, weg van Component-centric teams, naar Feature-centric teams.

Het belangrijkste kenmerk van Component Team is een hoge concentratie van expertise in een specifieke productcomponent (bijv.UI / UX, bedrijfslogica, database), met zeer weinig of geen expertise in andere productcomponenten. Daarom kan een componentteam alleen werken aan "één smaak" van taken en het te leveren product levert zelden een volledige en duidelijke bedrijfswaarde op voor klanten. Als gevolg van deze situatie kunnen componentteams ‘lokaal optimaliseren’ om zelf bezig te blijven en te werken aan component-specifieke items die een veel lagere bedrijfsprioriteit hebben. Metaforisch gezien kan een componentteam 'slechts één laag van een tiramisu-gelaagde cake bakken' - niet iets dat een klant waarschijnlijk zal kopen.

Het belangrijkste kenmerk van Feature Team is de aanwezigheid van alle soorten componentkennis binnen dezelfde, relatief kleine groep mensen (meestal crossfunctioneel). Een feature team kan autonoom en onafhankelijk werken aan een stand-alone product of aan een enkel productgebied van een groter product. Een feature team kan zijn inspanningen optimaliseren rond items met de hoogste prioriteit (vanuit zakelijk perspectief), ongeacht de specificiteit van de componenten. Dit maakt functieteams veel productievere 'leveringseenheden' dan componentteams. Metaforisch gezien is een feature-team in staat om "alle lagen van een gelaagde cake te bakken" - iets dat een klant eerder zou kopen.


VII.Transformeren van individuele specialist naar T-shaped teams:

Waarom is dit zo belangrijk? 

Om efficiënte, cross-functionele functieteams te bouwen, die onafhankelijk kunnen werken en zich doorheen de hele stapel van systeemcomponenten kunnen wringen, terwijl ze een afgewerkt product aan eindklanten leveren, moeten zij (teams) bemand worden met een crossfunctioneel team leden. 

Dit zorgt voor een hogere mate van 'zwermen' door teamleden (die samenwerken aan dezelfde taken), effectiever work in progress (WIP) en hogere mate van doorvoer. 

Vaak heb ik kunnen waarnemen dat een onregelmatige workflow en een verzwakte scrum-dynamiek veroorzaakt worden door een gebrek aan cross-functionele teamleden - iets dat een coach moet blootstellen aan het senior management dat verantwoordelijk is voor het creëren van teamstructuur.

Het is het doel van een Agile coach om met het organisatorisch leiderschap samen te werken om technologische afdelingen te herstructureren, weg van Component-centric teams, naar Feature-centric teams.


VIII.Performantie meten : Transformeren van het individuele performantie naar team performantie:

Het is wetenschappelijk en sociologisch bewezen hoe beloning van individuele performantie het moreel en de organisatieculturen van werknemers in het algemeen schaden.

Een uitbreiding van het doel van een coach dient hierbij ook om het senior leiderschap op te leiden over hoe ze geleidelijk kunnen afwijken van het beoordelen van individuele prestaties, naar collectieve / teamprestaties.


IX. Value management: Transformeren van "check marks" naar "ROWE":

Hier zijn enkele voorbeelden van tussentijdse prestaties die niet echt bewijzen dat een product intrinsieke bedrijfswaarde heeft, maar eerder een mechanisme van "valse" waardemeting vertegenwoordigt: 

  1. Hoeveel tijd en moeite is gestoken in het produceren van een document met bedrijfsvereisten?

  2. Hoeveel mensen en hoeveel manuren zijn er in totaal besteed aan het opstellen van een projectplan?

  3. Worden er regelmatig statusbijeenkomsten gehouden en is iedereen aanwezig?

Het belangrijkste doel van een agile coach is om samen te werken met het senior management en belanghebbenden om hen ervan te overtuigen minder tolerant te zijn ten aanzien van benaderingen en technieken van subjectieve waardemeting die steunen op 'imitatie van waarde', zoals tijdsbesteding. In plaats daarvan zou het doel moeten zijn om alleen een werkomgeving voor resultaten (ROWE) te ontwikkelen, waar mensen worden geprezen omdat ze tastbare resultaten opleveren, niet op basis van tijd / moeite die ze hebben besteed, maar eerder een opleverbaar product dat klanten kunnen gebruiken.

ROWE is een van de kenmerken van de Motivation 3.0-cultuur van Daniel Pink, waarbij individuen niet 'extrinsiek gemotiveerd' worden door verschillende voordelen, beloningen of andere intensieven .


X. Agile @ scale : van complexiteit naar "de-scaling":

Deze situatie wordt meestal waargenomen bij grote organisaties, omdat ze pogingen ondernemen om Agile te schalen over meerdere organisatielagen, afdelingen of bedrijfsonderdelen. Het is niet ongebruikelijk dat interne Agile-kampioenen op zoek zijn naar schaaloplossingen die de bestaande organisatiestructuren gemakkelijk ondersteunen en geen of weinig herontwerp van de organisatie vereisen. 

Vaak hebben complexe Agile frameworks de voorkeur vanwege hun "uitpakken en installeren" -mogelijkheden. Dergelijke kaders passen naadloos in een bestaand organisatieontwerp en dagen iemands status-quo niet echt uit, roepen geen dramatische veranderingen op en stellen bestaande disfuncties niet bloot. Ze duren meestal totdat een organisatie door heeft dat er niets is veranderd en oude disfuncties de overhand hebben.

Veel grote bedrijven denken ten onrechte dat ze een grote oplossing nodig hebben om hun Agile praktijken te schalen. Dit is nauwelijks waar. Om Agile adoptie te verbreden en Agile praktijken te schalen (bijvoorbeeld scaling scrum), moet eerst de organisatorische ontschaling plaatsvinden.

Het doel van een coach moet zijn om nauw samen te werken met senior leiderschap om hen te helpen manieren te vinden om een bestaande organisatiepiramide te herstructureren en te ontkalken, door relaties te vereenvoudigen, organisatielagen af te vlakken en de transparantie te vergroten.