Een bedrijfsmodel definieert hoe een organisatie is ingericht om haar strategie uit te voeren. Het omvat keuzes over hoe mensen werken, hoe technologie wordt ingezet en hoe processen worden ontworpen om zakelijke resultaten te behalen. Het bedrijfsmodel bestaat uit vijf componenten:
1. Organisatie: Hoe teams zijn gestructureerd en verantwoordelijkheden worden verdeeld.
2. Governance: Hoe beslissingen worden genomen, prestaties worden gemeten en middelen worden toegewezen.
3. Manieren van werken: Welke processen en methodologieën worden gebruikt.
4. Talentbeheer: Hoe medewerkers worden aangetrokken, ontwikkeld en behouden.
5. Leiderschap: Hoe managers teams inspireren en ondersteunen.
Praktijkvoorbeeld: Een softwarebedrijf besluit over te stappen op een outcome-georiënteerde organisatie. In plaats van losse projectteams creëren ze stabiele teams die verantwoordelijk zijn voor continue verbeteringen in klanttevredenheid, zoals snellere leveringstijden of een verbeterde gebruikservaring.
Focus op impact en resultaten boven output:
Output, zoals het opleveren van projecten, is niet genoeg. Het gaat om het behalen van resultaten die een merkbare impact hebben op de klant of het bedrijf. Organisaties moeten zich richten op gedragsveranderingen die zakelijk succes bevorderen.
Praktijkvoorbeeld: Een retailer meet succes niet alleen aan de lancering van een nieuwe app (output), maar aan een verhoging van het percentage klanten dat de app gebruikt en meer aankopen doet (uitkomst).
Structuur voor intrinsieke motivatie:
Teams moeten autonoom kunnen werken, een duidelijk doel hebben en zich kunnen ontwikkelen in hun vakgebied. Dit verhoogt betrokkenheid en stimuleert innovatie.
Doel: Teams werken aan zakelijke uitkomsten zoals klanttevredenheid, niet alleen aan technische specificaties.
Autonomie: Teams hebben de vrijheid om zelf beslissingen te nemen.
Meesterschap: Langdurige teams ontwikkelen expertise in hun domein.
Praktijkvoorbeeld: Een team in een telecombedrijf wordt verantwoordelijk gemaakt voor het verbeteren van de klantenservice. Ze bepalen zelf welke technologieën en processen ze gebruiken om klachten sneller af te handelen.
Agile zijn, niet alleen agile doen:
Wendbaarheid betekent niet het blindelings toepassen van frameworks zoals Scrum, maar het afstemmen van werkwijzen op de aard van het probleem. Voor complexe, onbekende problemen is experimenteren belangrijk. Bij goed gedefinieerde uitdagingen is een gestructureerde aanpak, zoals watervalmethodologie, effectiever.
Het overnemen van agile praktijken zonder de kernwaarden en technische praktijken te omarmen, bewijst slechts 'lip service" aan de gedachtengang en lijkt op het aantonen dat er een gebrek aan vertrouwen bestaat tussen leiders en de mensen die het werk doen. Het resultaat is dat je in sprints werkt, dagelijkse stand-ups hebt en sticky notes gebruikt, maar het leiderschap neemt alle beslissingen en de teamleden moeten zich aan hun plan houden. Dit bevordert een gebrek aan vertrouwen, wat een fundamenteel probleem is bij het werken in complexe probleemdomeinen – omdat degenen met diepgaande kennis die het dichtst bij het probleem staan, in staat moeten worden gesteld om van richting te veranderen en problemen zelf op te lossen zonder door een al te bureaucratisch bestuur te hoeven navigeren.
Het belangrijkste punt is dat wendbaarheid niet de adoptie van een proces, een reeks praktijken of een raamwerk is. Agility bereik je niet door ontwikkelteams een paar dagen op een scrumtraining te sturen. De centrale kern van een organisatie moet veranderen, en wendbaarheid is uiteindelijk een culturele verandering – zowel vanuit technisch als leiderschapsperspectief. Net als lean verandert het de relaties tussen mensen, waarbij het verandert van een command-and-control-paradigma naar een organisatorisch ontwerp dat onnodige hiërarchieën en silo-afdelingsdenken verwijdert, waardoor teams verantwoordelijkheid krijgen, onderstreept met empowerment en vertrouwen om de klus te klaren. In deze omgeving zijn mensen op één lijn, begrijpen ze de algemene doelstellingen van een organisatie en werken ze intrinsiek samen om betekenisvolle resultaten te leveren die bijdragen aan het bereiken ervan. Om echt agile te worden, moeten we verder kijken dan de adoptie van agile raamwerken en methodologieën en de manier waarop de organisatie opereert fundamenteel veranderen – de manier waarop het werk werkt – en de beste manier om de organisatie te veranderen is door haar als een systeem te begrijpen en de kernwaarden te veranderen. en overtuigingen van dat systeem.
Beheer de werkstroom, leid de mensen:
Leiders moeten zich richten op het verwijderen van obstakels die teams belemmeren, in plaats van zich te bemoeien met de details van het werk. Ze ondersteunen teams door visie en strategische richting te bieden.
Praktijkvoorbeeld: In een IT-afdeling wordt de goedkeuringsprocedure voor budgetten vereenvoudigd, zodat teams sneller kunnen handelen. Tegelijkertijd motiveert de CIO teams door ze te betrekken bij het strategische plan van de organisatie.
De vijf componenten van een bedrijfsmodel werken als een systeem. Veranderingen in één onderdeel hebben invloed op de rest. Een holistische aanpak is cruciaal voor succes.
Praktijkvoorbeeld: Een bank die overstapt op een klantgerichte aanpak reorganiseert haar teams (organisatie) rond klantbehoeften. Governance wordt aangepast om sneller beslissingen te nemen, en medewerkers krijgen training (talentbeheer) om klantgericht te denken. Leiders inspireren door een gezamenlijke visie op klantwaarde te delen.
Een modern bedrijfsmodel moet balans vinden tussen:
Het model moet flexibel zijn en aangepast aan zowel operationele efficiëntie (exploitatie) als innovatieve groei (exploratie). Dit vereist aanpassingsvermogen, waarbij leiderschap cruciaal is.
Praktijkvoorbeeld: Een e-commercebedrijf biedt klanten gepersonaliseerde aanbevelingen (innovatie) terwijl het tegelijkertijd de stabiliteit van zijn logistieke processen optimaliseert (exploitatie).
Het bedrijfsmodel is de ruggengraat van elke organisatie. Door te focussen op impact, intrinsieke motivatie, context specifieke wendbaarheid en leiderschap kunnen organisaties complexe uitdagingen aanpakken. Praktische veranderingen zoals uitkomstgerichte teams, gestroomlijnde governance en leiderschap gericht op vertrouwen en visie zorgen ervoor dat organisaties succesvol blijven in een snel veranderende wereld.